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关于领导概念四个角度的解读

来源:未知 发布时间:2020-11-21 20:25 浏览次数:

  上篇文章“领导与管理的概念有何不同”谈到领导的关键元素:领导者、任务、组织和他人,我们用一个图形来表达他们之间的关系。

  从领导者与其他三个元素之间的关系,我们可以得出领导者的基本职责应包括:战略、组织设计、管理变革和产生影响四个方面。

  如果你想培养自己的领导观,可以从培养自己的战略思维能力开始,不要等着别人告诉你需要做什么,不必等到担任领导职务才开始考虑你的部门或事业部应该有怎样的战略未来,否则永远不会成功。

  限于篇幅,今天我们这篇关于“领导”的补充文章只讲“产生影响”这个话题,从四个角度的模型和理论加深对领导的理解。

  克劳森结合行为的三个层次把领导也划分为三个层次,这是我们理解领导行为的重要理论(分类分级思维在哪都能用)。其中,行为的三个层次为:

  第三个层次是:人们拥有对世界是什么样子以及应该是什么样子的一整套价值观(values)、假设(assumptions)、信念(beliefs)和期望(expectations),我们简称为“VABE”。

  若根据斯金纳的理论,领导只能触及第一层次的行为,试图影响第二、三层次的行为是不道德的,所以,现实生活中我们见到很多领导只关注员工的行为,试图通过控制奖励机制影响员工,很少去影响员工的思想,泰勒的科学管理就符合这个理论。

  但实际上,第一层次的领导只能得到平庸的绩效,如果管理层如果不能激发员工第二层次和第三层次的潜能,就无法调动员工全身心的投入,就无法得到卓越绩效,更不可能理解人们行为背后的原因并深入的影响他们。

  VABE不仅仅是个体层面的现象,它们在集体组织的层面也有很大影响力。组织的第一个层次表现为看得见的行为及结果;

  第三个层级表现为组织的使命、愿景、战略、运营目标、价值观陈述以及领导层设计,我们可以把这些抽象为宪章的概念,你可以想象成国家的宪法,或者公司的基本法,或者个人的准则等等。

  因此,管理层和用内在的价值观念去影响他人,并与他人或组织合作完成某些目标。TED视频《西蒙·斯涅克:领袖如何激励行动》。

  REB模型包括三个元素:看得见的行为、自我信念(即VABE)和两者对比后所产生的感知或情绪。具体相互关系如图:

  一个惊人的事实是:我们还是孩子的时候,我们只能遗传模因而无法选择。即便成年后,大部分个人或组织往往意识不到自己有能力重新审视自己的习惯或者模因并改变它们,如果做不到,他们很可能在余生不断重复过去。

  对于这些人而言,他们用理想化自我跟自我形象或行为对比时发现不一致,就会出现失落、失去信心或自尊等产生负面情绪。他们往往会否认、轻视、歪曲或忽略负面反馈,因为他们都希望对自己得出正面结论,注意并接收认可的事实,有意的过滤掉自己否定的事实。这就是认知中的“习得性偏差”。

  比如,我们发现有的孩子会认为,别人接纳自己是因为自己能力强或成绩好,所以,当有人没有出现预想的接纳行为时,他就会认为自己能力还不够强或成绩还不够好,进一步关注自己的能力或成绩,这样就容易产生孤僻的极端行为。这就是对个人模因的自我证明,而不是自我审视。

  事实上,当我们与对方产生冲突时,往往会找各种各样的借口来说服自己没有问题、证明对方有问题,而不是审视自己有没有问题。

  因此,反思和自我审视变得很重要。孔子每日三省吾身,曾国藩每日自省,乔布斯每日冥想,还有很多人通过每天写日记的方式记录自己的第一层次的行为进而反思自己的情绪和思想,他们都通过自我审视,选择VABE实现自我领导的方式。

  一个惊人的事实:很多人意识不到,自己的活动、感受、甚至情绪、思想都是可以被选择的。影响人们的不是事件本身,而是人们对事件的看法。事件实际上不会控制我们,他人也不会,是我们自己选择让他们控制我们以及我们的反映。

  选择理论认为,每个人做每件事都是在选择。别人没有按照我们的话做事时,并不是他们让我们生气,而是我们自己选择了生气。同理,别人是因为自己选择做某事才爱上某事,而不是你安排他做某事才爱上某事。因此,聪明的领导行为应该是为别人创造更多的选择,因为。选择论的三条中心原则为:(1)每个人都知道对自己而言什么是正确的;(2)没有人有权告诉别人,对他们而言什么是正确的;(3)当别人选择做的事无害时,不应该因为他们的选择而惩罚他们。

  而传统企业管理往往是基于控制理论,其三条中心原则为:(1)我知道对你而言什么是重要的;(2)我有权告诉你对你而言什么是重要的;(3)如果你不做正确的事,我有权惩罚你。

  这帮助我们理解企业的管理行为。比如,你与其制定自上而下的目标,不如让员工自主选择目标,用增收机制倒逼员工自主设定高绩效目标;你与其进行KPI考核,不如与员工一同制定PBC个人事业承诺帮助员工在完成工作任务的同时一起成长。

  美国的鞋类电商ZAPPOS在录用前给应试者一个选择,可以选择拿4000美元走人,而选择留下来的员工更加有忠诚度,因为这是他们选择的结果。

  对于潜在的领导而言,经验在于:设法支持他人实现独立会带来他们的坚定追随,而坚守控制理论的核心信念则会虚弱我们影响他人的能力。

  在社交中我们之所以会误判别人,或跟别人产生争议,就是因为我们往往用自己的VABE去跟别人的行为相比较,你在说别人的时候,更多的是在说自己而已。

  在常人看来,《心灵捕手》中威尔是在浪费自己的才华,但其实这与威尔的个人成长经历有关。威尔的父亲死后换过好几个继父,每个继父都经常打骂他,他长大后结识了一帮街头朋友,这些街头朋友给了他安全感,他们可以为朋友两肋插刀,在他看来,跟这帮朋友工作和生活在一起,才是最安全的,自己的数学天分并不能给他带来安全感,反而成了他扮演恶作剧的工具,因此,最后并不是心理学家西恩说服了他,而是威尔的街头朋友查克的一句话颠覆了威尔的VABE,查克说:我每天最幸福的事情是希望哪天你一声不吭的搬走了。

  一种情况是:年轻人成年前,父母更乐于采用说教的方式告诉孩子应该怎么怎样,“你要不动这个,危险;你不要吃那个,不好消化;你应该学习舞蹈,对你的身材有好处;你应该多读书,可以培养语感。。。”,每个人其实都不希望别人安排自己的一生,特别是进入叛逆期的孩子,你越建议什么,他就越讨厌什么。

  一种情况是:年轻人成年后,受从小到大父母教给自己模因的影响,一旦成家后,自己独立决策了,如果自己的独立决策行为与父母事后的评论产生不一致,就会惶恐、失落、纠结,甚至内疚。

  1、“以身作则-讨论-选择-尊重”的成长模式。即:避免说教,以身作则,通过讨论多角度提出可供选择的建议,让对方自己感受到被尊重。

  2、“倾听-讲故事-共识”的冲突解决模式。即:学会倾听,关心对方的心态,先理解对方的想法,用讲故事的方式让对方理解自己的想法,从而达成共识。

  所谓共鸣模型就是:一贯表现优异的人强烈感到自己有责任创造自己希望享有的自由,当他们表现达到最佳水平时,进入一种“共鸣”的状态,获得一种内在的完美体验,这是他们内在的梦想(区别于“外在梦想”)。

  共鸣就是进入一种沉浸的状态(也就是丹尼尔·戈尔曼在《情商》中描述的涌流状态),这种状态表现为:时间的扭曲;忘我;注意力高度集中;最高水平的表现;看起来不费劲;内心的满足感;重获更强大的自我。

  那如何让偶尔出现的共鸣能够变成经常重复出现的生活常态呢?也就是说,如何持续实现共鸣状态呢?大体可以从以下三个阶段考虑。

  实际上,“卓越是一种神经质的生活方式”、“领导是一种投入行为”,当一个人真正投入某项事业,即便他无意领导别人,人们也会开始注意到他并有所响应,这种投入会感染别人,领导随即发生。

  大部分人之所以中途放弃,是因为工作太紧张、太苛刻,因为整个准备阶段都需要能量。比如定义和明确梦想需要能量,反复练习直至具备行动能力需要能量;克服障碍也需要能量;建立心理专注力从而让你无需外部刺激就能重温梦想也需要能量。因此,工作中要更加关注管理自己的能量,识别那些能量增强因素和消耗因素。

  我这里要说一下管理时间与管理能量的差别,关于时间管理的例子和方法很多,比如《奇特的一生》讲的流水账法、艾力的34枚金币法等等,但是,管理时间会让你把注意点转移到了时间本身,而你真正应该管理的是你的能量,规避那些耗散你能量的活动,多以下增加你能量的活动。比如,你晚上回家后洗个热水澡可能有助于你睡眠;打开电视有助于你娱乐。相反,如果你做冥想则有助于你思考;关闭WIFI有助于你静下心来读书等等。

  一个惊人的事实是:很多人往往相信,只要自己努力就能成功,努力、遭遇挫折、更加努力、遭遇挫折,然后他们开始在准备和挫折之间循环往复。当练习变得机械,研究变得单调,探索变成任务和琐事,能量就会消失,人就会走向平庸,这就是“义务循环”。

  为了规避义务循环,你应该重拾你的内在梦想,如果我们让自己待在苦差事的模式,我们就不会倾尽全力,我们的机会就会逐渐减少;如果我们能重温和牢记,在如此多的选择中,我们挑选了这条路、这个工作以它带给我们的内心感受,每天都能给自己重新注入能量,我们就能重新找到共鸣的状态。

  二是基于任务的货币。很多时候领导能够对下属提供资源、学习机会、工作支持,甚至能够快速反馈等,都能激发员工的响应度。反之,如果对下属不管不问、爱答不理,就会降低响应度。

  五是基于个人相关的货币。比如你对别人表示感谢、承认他人的“所有权”、承认他人是某个项目的关键人物、肯定他人的个人价值、自我意识等都会换得别人更积极的响应。

  需要注意到是,如果人们感到某人帮助他们主要是为了建立影响力而不是出于对他们的真诚关心,交换模型就会引发他们心中的憎恨,因此,真诚地关心别人的幸福,尊重并帮助他们实现目标才是基础。

  很多企业在做PBC个人业绩承诺时,更加侧重指标、能力或态度角度的考评,很少从VABE的角度分析,帮助员工纠正理念,但这恰恰是行为背后的原因。特别是很多领导根本不知道第三层次领导的概念,如果员工的行为或态度不符合他的要求,沟通两次后就把他调岗或辞退了,可能员工本身并不了解自己错在哪了。

  首先,明确自己想要什么,你的梦想和使命是什么,然后,在员工的个人业绩承诺书中明确他想要什么,同时确定发展性机会,比如工作安排、正规培训、进入特别小组、出席或参与某些场合的机会等等。

  其次,观察他人的VABE,特别是在他人工作之外识别是否有投入状态,如果有,再考虑是否如何在工作中同样发生这样的投入状态。

  第三,证实他人的VABE,并为自己引导他人的尝试设定时间限制,这种引导可以有多种形式,包括演讲、一对一咨询辅导、绩效汇报、实习监督等。

  第四,对进展进行评估,对方是否正在进步?你们是否建立了更牢固的关系?你们是否进行了更有效的交换?根据答案你决定是停止尝试还是继续下去。